目次

導入

「部下がなかなか育たない」

「指示待ち人間ばかりで、自分だけが忙しい」

「最近、優秀な若手から辞めていく気がする」

もしあなたが今、チームマネジメントでこのような悩みを抱えているなら、少しドキッとする話をしなければなりません。

実はその原因、部下の能力ではなくリーダーであるあなたの「振る舞い」にあるかもしれません。

GoogleやLinkedInの調査でも明らかになっている通り、人は「会社」を辞めるのではなく、「上司（リーダー）」に見切りをつけて辞めていくからです。

この記事では、多くの組織を見てきた私の経験に基づき、人が離れていく「残念なリーダー」と、人が集まり成果を出し続ける「理想のリーダー」の決定的な違いについて解説します。

1. 人は「上司」を理由に辞めていく（データで見る真実）

感覚的な話ではありません。世界的な調査データが、「リーダーの質」が組織の命運を分けることを証明しています。

  • 米ギャラップ社の調査: 離職理由の 第1位は「上司との関係性」 であり、従業員エンゲージメントの変動の70%はマネージャーによって決まる。
  • LinkedInの調査: 多くのプロフェッショナルが「今の仕事を辞める最大の理由は上司だ」と回答している。

つまり、どんなに素晴らしい事業モデルや福利厚生があっても、現場のリーダーが「この人と働きたくない」と思われていれば、穴の空いたバケツのように人材は流出してしまうのです。

2. 「距離を置きたい」と思われるリーダーの行動パターン

スマートフォンの画面いっぱいに上司からのチャット通知が表示され、精神的な圧迫感を与えているイメージ画像。マイクロマネジメントによる部下の疲弊と心理的安全性の欠如を表現しています。

では、具体的にどのようなリーダーが部下を疲弊させるのでしょうか。よくある「残念なリーダー」の特徴を挙げてみます。

  • マイクロマネジメント:「メールの返信が5分遅れただけで『何してたの？』とチャットを送る」「資料のフォントサイズまで細かく修正させる」。これでは部下の心理的安全性は崩壊し、思考停止に陥ります。
  • 気分にムラがある:機嫌が良い時は優しいが、悪い時は話しかけるなオーラ全開。部下は「仕事」ではなく「上司の顔色」を見ることにエネルギーを使い果たします。
  • 手柄は自分、責任は部下:成功した時は「俺の指示通りだ」と誇り、失敗した時は「お前のやり方が悪い」と梯子を外す。これほど信頼を損なう行為はありません。

私は定期的に元気のない社員と面談を実施していますが、マイクロマネジメントや機嫌のムラがあるリーダーの元で、不調になるケースが多いです。

マイクロマネジメントでは、主体性が失われモチベーションが下がり、ムラ気上司は、事業に集中できず、気疲れやトラブルによる疲弊が多いです。どちらのケースも生産性を高めるはできません。

3. 「この人と一緒に働きたい！」と思われるリーダーの5つの共通点

カフェのようなリラックスした空間で、笑顔で部下の話に耳を傾けるリーダーのイラスト。心理的安全性を高め、メンバーとの信頼関係を深める1on1ミーティングの様子を表現しています。

一方で、メンバーが自律的に動き、高い成果を出し続けるチームのリーダーには、共通する5つの特徴があります。

① 心理的安全性（Trust）がある

Googleのプロジェクト・アリストテレスでも証明された通り、「何を言っても否定されない」「失敗しても大丈夫」という安心感こそが、高パフォーマンスの土台です。

良いリーダーは、部下の意見をまず受け止め、ミスをした時こそ「報告してくれてありがとう」と言える度量を持っています。

私がマネジメントをする際も、まずは「否定せずポジティブで返す」ことから始めました。すると、雑談や相談などの会話量が増えて、建設的な意見交換ができるようになりました。

② 成長機会（Growth）を与えている

「自分がやった方が早い」という誘惑に打ち勝ち、部下に仕事を任せられるか。

そして、単なる作業ではなく「少し背伸びすれば届く」レベルの挑戦をさせているか。良いリーダーは「仕事の目的」を伝え、結果に対する責任は自分が取る覚悟を持っています。

③ ビジョン（Vision）を語り続けている

「なぜこの仕事が必要なのか」「この先にどんな未来があるのか」。

目の前のタスクの意味を、飽きるほど語れるリーダーの元には、共感したメンバーが集まります。言葉にする力が、チームのベクトルを合わせるのです。

④ 決断力（Decisiveness）があり、盾になる

いざという時に「よし、これでいこう。責任は私が取る」と言い切れるか。

優柔不断なリーダーの下では、現場は混乱します。また、他部署や上層部からの理不尽な要求に対して、チームを守る「盾」になれるかどうかも、信頼残高に直結します。

⑤ メンバーへの「愛（Love）」がある

少し気恥ずかしい言葉ですが、これが最も重要かもしれません。

部下を「労働力」としてではなく、「一人の人間」として関心を持っているか。キャリアや人生そのものを応援する姿勢があるか。

AIが進化する時代だからこそ、この人間味のあるウェットな部分が、最強の差別化要因になります。

参考：優れたリーダーは部下の怒りや悲しみに寄り添う

4. まとめ：リーダーシップは「技術」であり、磨くことができる

リーダーシップとは、生まれ持ったカリスマ性ではありません。

「信頼を作る」「任せる」「ビジョンを語る」といった、後天的に習得可能な 「技術」 です。

そして何より大切なのは、リーダー自身が「完璧ではない」と認め、メンバーと共に成長しようとする姿勢です。

「今の自分のマネジメントスタイルは、組織のフェーズに合っているだろうか？」

「メンバーの強みを活かしきれているだろうか？」

そう問い直すことから、組織の変革は始まります。

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